沈榮欽專欄：台積電會因為破壞式創新而衰敗嗎？

服務客戶是台積電營運模式的核心。對台積電而言，沒有什麼比滿足客戶需求更重要的事，這是張忠謀自台積電成立初始就立下的組織文化，多年發展後，可說是台積電的DNA。

台積電的成立，源自行政院委託工研院的《超大型積體電路（VLSI）發展計畫》，之後主要由台灣政府與飛利浦投資，自工研院成立的衍生公司。成立初期，台積電雖然有製造良率優勢，但是不僅在製造技術上落後，而且缺乏市場與管理制度。

「客戶信任」是台積電的核心價值之一

張忠謀早期不僅帶給台積電市場與管理制度，還包括台積電顧客至上的組織文化，其歸根究底都與張忠謀提出的「專業晶圓代工」營運模式有關。晶圓代工不僅能夠發揮台積電良率的優勢，而且為了取得客戶的信任，台積電謹守本行，絕不涉足設計，與客戶競爭；並且嚴守客戶機密，服務不同客戶之間的團隊在組織上分離，禁止交流客戶資訊，將「客戶信任」列為台積電的核心價值之一。張忠謀孺慕星巴克與麥當勞等服務業，對張忠謀而言，台積電的核心並非製造，而是服務；並非晶圓代工製造，而是晶圓代工服務。

舉例而言，1999年台灣發生「九二一大地震」，和歐美其他國家員工「家庭至上」的文化不同，台積電工程師地震發生的第一時間連夜飛奔回公司救機台，絕不能影響客戶出貨。僅僅兩週內，多數工廠已經復原，一個月後正式恢復量產。2024年，台灣又經歷花蓮大地震，台積電高管受訪時，強調工程師依舊在第一時間飛奔回公司顧機台。這種「客戶至上」的精神，已經深植於台積電的組織文化，數十年未變。

台積電將晶圓代工服務的文化與能力發輝到極致，藉由與客戶的共同利益，將客戶轉化為夥伴，成為台積電競爭優勢的來源。早期台積電的規模與技術皆不如競爭對手英特爾與三星，其中英特爾的製程技術與規模均超過台積電，而三星除了包含材料與設備的半導體上下游產業鏈，並且擁有手機與家電等終端消費電子產品，台積電與之競爭相當吃力，與客戶的關係成為台積電突圍的武器之一。

2012年，張忠謀表示，三星跟英特爾一樣都非常有實力，像是「700磅的大猩猩」。以研發經費而言，台積電每年約為13億美元，而三星高達30億美元，英特爾則更多。但是台積電和三星、英特爾不同，和客戶沒有直接競爭關係，反而是合作夥伴，彼此站在同一陣線，若將客戶的研發經費也計入，金額就超過英特爾和三星，成為台積電與其競爭的基礎。

台積電從「虛擬晶圓廠」到「開放創新平台」，從IC設計輔助工具、製程技術與矽智財知識等，透過知識共享，將能進一步為客戶節省開發時間及成本，提供設計標準及不具商業機密的「基礎型矽智財」給客戶，以利客戶縮短開發產品的時間，最後透過開放創新平台，快速縮短與客戶的溝通成本，協助客戶達成「第一次投片即生產成功」，而台積電也從中獲得許多相關知識以及創新，達成雙贏（具體情形可見我與莊皓鈞在《從製造到平台：台積電的合作共生》一文的說明）。

由於對手犯錯與多年厚積，台積電目前在製程技術微幅領先英特爾，良率超過三星，取得全球第一半導體製造公司的地位。如果不論川普上台後地緣政治的不確定性，純從市場競爭的角度，長期而言，台積電的領導地位面臨哪些挑戰？

最大的不確定性也來自台積電的核心價值

其中最大的不確定性正來自台積電的核心價值：客戶至上的文化。

已故的哈佛商學院教授克里斯汀生（Clayton Christensen）在研究科技產業領導者為何失敗後，在其開創性的經典作品《創新的兩難》中，提出一個從賈伯斯到黃仁勳等當代半導體與科技業經營者都稱許為當代最重要的商業觀念：科技業龍頭的衰敗，除了經常被提及的官僚化、傲慢、規劃不良、短視近利、組織惰性之外，還有一個十分關鍵的原因：破壞式技術（disruptive technology），後來克里斯汀生改用破壞式創新（disruptive innovation）指稱。

以磁碟機大廠希捷科技（Seagate Technology）為例，該公司是5.25吋硬碟機的先驅與領導廠商，也是IBM以及與IBM相容個人電腦廠商的主力供應商，但是希捷卻在3.5吋磁碟機敗北，使其喪失領導廠商的地位。

並不是希捷忽略對於3.5吋磁碟機的研發，他們是業界第二家開發出3.5吋磁碟機原型的公司，早在1985年初，公司成立第5年時，就製造出80個以上此類模型，媒體也加以報導。但是希捷的主要客戶，就是IBM及其他的個人電腦製造商，對新磁碟機不感興趣，因為他們相信下一代個人電腦用戶要的是更大容量的40MB或60MB磁碟機，而3.5吋磁碟機原型只能容納10MB。

不僅如此，以每MB成本估算，3.5吋也許永遠也趕不上5.25吋架構。因此無論就銷量或是利潤率，3.5吋磁碟機都無法達成希捷對新產品的要求，希捷將主力放在5.25吋磁碟機，全力改良技術與品質。

此舉引發支持3.5吋員工的不滿，離職成立專門出售3.5吋磁碟機的康諾公司（Conner Peripherals），出售給與希捷無往來的康柏電腦（Compaq Computer），放在重視堅固性、體積與重量的攜帶型電腦與小體積桌上型電腦。

之後3.5吋磁碟機以每年50%的速度提升容量，僅兩年後，雖然趕不上5.25吋的大容量，但是已經足以滿足主流個人電腦市場的需求。

等到希捷發現時不我予，才緊急從倉庫搬出3.5吋磁碟機問世時，但是已經太遲，被康諾等3.5吋磁碟機專門廠商利用其規模與經驗，將希捷趕出個人電腦市場。

希捷因為破壞式創新從磁碟機領導廠商跌下神壇的例子，在歷史上屢見不鮮，而破壞式創新也不罕見，例如克里斯汀生在《創新的兩難》舉出的例子：數位攝影、行動電話、個人電腦、網路中介、遠距教學、專科護理師、血管擴張手術等等。破壞式創新通常源自較差的技術，正如3.5吋磁碟機不僅容量較差，而且每MB的成本也較5.25吋高；但是在另一些當時主流市場不太注重的地方，反而其優勢，就像3.5吋的堅固性、體積、重量，都比5.25吋更好，這些特性通常能夠迎合市場底層消費者的需求，也正因如此，所以破壞式創新針對的市場規模較小，利潤率也比較低。關鍵是破壞式創新的效能不需要在其劣勢趕上主流技術，只要能夠趕上主流消費者的需求即可，此後破壞式創新就會逐漸蠶食主流市場，而領導廠商將逐漸由新興廠商取代。

以為自己「最接近客戶」

每一次的破壞式創新的興起，幾乎都造成產業排名的大洗牌，領導者要不是退居二線，就是完全被淘汰，被原先不受重視的新興廠商取而代之。有趣的是，在磁碟機產業不斷洗牌的過程中，似乎沒有一家領導廠商由前車之鑑吸取教訓；這並不是因為這些領導廠商的經理人員都忽視新興的技術（如同希捷並沒有忽略3.5吋磁碟機），而是他們都遵循一項最普遍、最有價值的管理定律：接近自己的顧客。

像台積電這樣在骨子裡刻著「客戶至上」的半導體製造商就算不是絕無僅有，也是鳳毛麟角。從台積電成立之日起，張忠謀就將客戶至上的服務精神，塑造配合晶圓代工營運模式的組織文化，從印刻效應到日積月累，累積了相當深厚的核心能力。台積電從員工的知識與技術、公司的生產系統、管理系統到核心價值，無不圍繞著與客戶合作共生的精神而存，這些因素成就台積電的核心能力。

具體而言，台積電的晶圓代工營運模式，背後來自製造良率的支撐，而製造良率又依賴於台積電員工的知識、技術，以及生產系統的支持，進而和台積電的管理系統配合，促成台積電深化服務客戶的能力，從虛擬晶圓廠到開放創新平台，再從開放創新平台衍生出3DFabric聯盟，強化解決客戶問題的能力，不僅提升客戶投片成功率，還協助客戶改善設計，並增強台積電的創新能力，達成與客戶合作共生的雙贏效果，這一切都仰賴台積電客戶至上的核心價值的支撐，因此張忠謀稱「客戶是台積電最大的資產」。台積電的競爭優勢來自核心能力、營運模式、組織文化、與企業策略彼此連結、交互強化的體系，而非大眾通常抱持「製程線寬」與「良率高低」的線性競爭觀。

為了避免誤解，我應該先說明的是，「客戶至上」的觀點比絕大多數人想像的更重要，只有那些最成功的企業，才能找到如何幫助顧客實現價值。但是同樣的，企業成功之後，也因此比大多數人想像的更難改變。

不久前被問到「如何思考未來十年的科研布局方向」時，張忠謀提出四點建議。張忠謀說：第一，該先思考市場跟客戶未來的需求，第二要問科學家、工程師做不做得出來？第三，則是從市場面思考，這個產品售價多少才賣得掉？第四，則是考慮成本與市場期待的售價是不是相符合？他覺得未來無論是5G產品或是AI晶片，都必須依循同樣的模式思考。毫不意外的，最重要的第一點是客戶需求。

張忠謀的談話雖然聽起來平平無奇，但是其中蘊含豐富的智慧——只是大多數人甚至不知道如何聆聽。例如他說的客戶至上心態，儘管聽來像陳腔濫調，但卻是這個時代許多最傑出的創業者與商業思想家的經驗結晶。例如賈伯斯曾經表示，銷售小量的科技產品到市場並不困難；變革最大的困難在於如何將其放在整體一致的框架內，賣給上億的顧客。他在蘋果犯過最大的錯誤，就是以科技為出發點，構思有什麼方式可以做出好產品出售。經歷多次慘痛的教訓後，他才學到為蘋果樹立正確的策略視野：從顧客的經驗出發，再到科技，而不是反過來。他和同事因此為蘋果設定策略與視野，一開始該問蘋果能帶給顧客什麼重要的利益，而不是開始就和工程師討論，蘋果有什麼很酷的科技，如何將其商業化。正和張忠謀說的第一、第二點吻合。

再如張忠謀接下去說的第三、第四點，其實也和克里斯汀生談論商業模式中的做法一致：商業上通常最有用的方法是，先確定顧客的價值主張，找到為顧客創造價值的方式，據之設定定價，再決定變動成本和毛利率應為多少，再決定想要的利潤，應有多大的規模和多塊的資源速度。

優勢之所在，往往也是劣勢之所在

台積電日積月累的核心能力相當可觀，是目前領先世界半導體製造的基礎；但是從過去產業領導者競爭的歷史來看，卻有一潛在的威脅：經過時間的洗禮，企業競爭優勢之所在，往往也是劣勢之所在。如同哈佛管理學者Dorothy Leonard-Barton的研究所示，核心能力雖然是企業競爭優勢的基礎，有助於企業開發新產品並在市場上取得成功；然而，隨著核心能力累積日深而難以改變時，可能轉變為核心僵固性（core rigidities），反而阻礙企業的創新與適應能力。

為什麼很多領導企業的核心能力會轉變為核心僵固性？這是因為隨著企業的成功，必須深化核心競爭力，也就是必須強化既有的知識技能和相關設備與人力的投資，導致過於依賴既有的知識和技術，並且過去對某些技術與基礎設施的投資，產生路徑依賴的效果，使其難以轉向新技術。最後，隨著企業規模的成長，組織越來越需要嚴格的管理制度以確保命令貫徹，導致官僚文化與組織政治盛行，使得企業在變革時反應遲鈍。

舉例來說，RIM的黑莓機（BlackBerry） 過於依賴實體鍵盤設計，導致在觸控智慧型手機時代失去市場，便是因為過去對實體鍵盤技術與基礎設施的投資，使其難以轉向新技術。再如通用汽車內部決策層級過多，錯失電動車市場的先機。而微軟在 2000 年代初期過度強調 Windows 作業系統，低估雲端運算的發展，導致 Amazon AWS 與 Google Cloud 迅速崛起，也是企業文化過於強調既有成功模式，導致忽略創新的結果。

有些人或許會認為，台積電並未忽略新興技術。事實上，台積電在選擇客戶名單時，要求自己不要光服務大客戶，而會抽出一定產量服務新興的小客戶。例如當輝達規模仍小時，張忠謀親自回電黃仁勳，最後幫輝達代工GPU就是最好的例子。的確，即使破壞式創新發生，也不意味著領導廠商必然失敗；不過的確有相當的原因說明，長期而言，領導廠商會走向失敗，原因並非出自經理人的自大，忽略新興企業的挑戰。

英特爾傳奇CEO葛洛夫（Andy Grove）聽說破壞式創新的概念，便邀請克里斯汀生到英特爾上課，克里斯汀生以美國小型鋼鐵廠如何從低階打敗美國鋼鐵公司為例，葛洛夫立刻就理解了，並意識到當時技術不如英特爾的AMD可能是未來的威脅。

破壞式創新的概念很快被英特爾應用到半導體競爭，於1998年推出低階的賽揚（Celeron）處理器，以與AMD在低階市場競爭，迫使AMD降價，幫助英特爾短期內在低價個人電腦上板回一城；但是日後英特爾依舊錯過了手機與平板的移動裝置風潮。

過去的研究發現，破壞式創新是否會影響領導廠商內部的資源分配，將足夠的資源分配給破壞性技術，取決於企業將新興的破壞式創新視為機會或是威脅。當視為威脅時，企業較可能改變資源配置，投資破壞性技術；但視為機會時，企業較不會投入資源。

為什麼就算希捷已經研發了3.5吋磁碟機，卻依舊無法改變其命運？並不是因為希捷的管理者無知，而是因為大多數管理良好的公司，都有一套理性分析的投資流程，但是在這個流程下，幾乎不可能找到充分理由，可將資源抽離既有市場已知的顧客，移轉到看似不重要或還不存在的市場，這導致像希捷一樣的領導廠商，最終只能遵循自己的客戶，直到難以逆轉為止。像台積電這樣規模的公司，破壞式創新註定無法通過其理性分析的投資流程，除非直到創新的品質達到主流顧客要求的水準，破壞式創新才足以吸引其改變資源配置。

避免破壞式創新的詛咒

舉例來說，很多公司都有最低毛利率門檻的要求，破壞式創新很少能夠達成其門檻。此外，破壞式創新初始的市場太小，很難達到大公司的投資要求。在這種情形下，如果公司真的需要投入資源，反而可能賣得越多，導致公司的平均利潤率下降，對上市公司而言，更可能意味著股價下跌。由於公司股價代表預期的利潤流的折現值，因此企業必須找到符合公司規模的市場長率，才能讓維持業績成長，讓股價上揚。股價下跌是上市公司經理人無法承受之重，特別是對新上任的CEO而言，不可能為了迎合破壞式創新，不僅對主流市場無所助益，還可能讓股價下跌，承受董事會與投資人對其無能的批評。不僅如此，破壞式創新通常對現有客戶並無立刻而明顯的實際助益，反而有可能會傷害客戶既有的市場，在這種情形下，企業更不僅難以從客戶獲得相關的資訊，更沒有投資在破壞式創新的誘因，更缺乏策略變革的動力。

當然，這並不是一定說台積電將會因破壞式創新而衰敗，而且過去的研究也發現，從半導體廠商到報紙媒體，都有企業成功避免破壞式創新的詛咒，而繼續維持市場領到地位的例子。我相信台積電眾多高管，也對克里斯汀生提出對應破壞式創新的三種方法知之甚詳，但是如果產業史曾告訴我們任何事，那就是在規模巨大的成功企業之中，知道是一回事，能否做到通常是另外一回事，特別是像台積電這樣深植於客戶至上哲學的企業尤其如此。如果要列出台積電潛在衰敗因素的話，這恐怕是名列前茅的因素，台積電不可不慎。

※作者為台大機械系、政大企研所畢業，於法國INSEAD取得博士學位。現為加拿大約克大學副教授。